Cerrar el año sin alinear prioridades, responsables y decisiones puede convertir la estrategia del siguiente año en una lista de buenos deseos.
Hay empresas que llegan al cierre del año con una lista impecable de objetivos y, aun así, comienzan enero exactamente donde terminaron diciembre: corriendo detrás de la urgencia.
El problema no siempre está en la estrategia. A veces está en algo mucho menos sofisticado y bastante más incómodo: el equipo no está alineado sobre lo que debe hacer para convertirla en realidad.
A estas alturas del año, las organizaciones suelen estar concentradas en cerrar resultados, revisar indicadores y preparar el plan siguiente. Es lógico. Pero antes de agregar nuevos objetivos, hay una pregunta que debería ocupar un lugar central en cualquier reunión directiva: ¿todos entendemos cuáles son las prioridades y qué responsabilidad tiene cada quien para hacerlas avanzar?
Porque una estrategia puede ser brillante en el papel y fracasar en la operación.
Sucede cuando las prioridades compiten entre sí, cuando dos áreas creen tener la responsabilidad sobre el mismo proyecto o, peor aún, cuando nadie la tiene. También cuando las decisiones se quedan atrapadas en reuniones, los acuerdos dependen de la memoria de alguien y el día a día termina desplazando aquello que supuestamente era importante para el futuro.
Y aquí aparece uno de los costos más peligrosos: la organización puede confundir movimiento con avance.
Hay reuniones, correos, presentaciones, proyectos y personas trabajando hasta tarde. Todo parece estar sucediendo. Pero trabajar mucho no significa necesariamente avanzar hacia las prioridades estratégicas.
El costo tampoco aparece siempre en un estado financiero. Se esconde en horas desperdiciadas, esfuerzos duplicados, iniciativas que se estorban entre sí, oportunidades que se aplazan y personas clave que terminan cargando con responsabilidades que nunca fueron formalmente asignadas.
Por eso, la planeación estratégica no debería terminar cuando se definen los objetivos.
Ahí debería comenzar la parte difícil.
Cada prioridad importante necesita un responsable. Ese responsable debe saber qué decisiones puede tomar, qué recursos tiene disponibles y cómo se evaluará el avance. El equipo, además, necesita espacios para detectar desviaciones y corregirlas antes de que se conviertan en problemas mayores.
Parece elemental. No siempre lo hacemos.
Tal vez porque hablar de responsabilidades y autoridad puede resultar incómodo. Mucho más cuando en una misma organización conviven distintas generaciones, áreas con intereses diferentes o estructuras de autoridad que no siempre están claras.
Pero evitar esas conversaciones no elimina el problema. Lo único que consigue es encarecerlo.
Alinear tampoco significa conseguir que todos piensen igual. Sería poco realista y, en muchos casos, poco conveniente. Un equipo sano puede tener desacuerdos. Lo importante es que sus integrantes conozcan el rumbo, entiendan cómo contribuye su trabajo y tengan la confianza suficiente para discutir las diferencias antes de que se conviertan en bloqueos.
Los acuerdos claros no sustituyen la confianza. La vuelven operativa.
Por eso el cierre de año debería servir para algo más que revisar cuánto vendimos, cuánto crecimos o qué proyectos concluimos. También debería permitirnos revisar cómo trabajamos para conseguir esos resultados.
Antes de incorporar diez nuevas prioridades al plan, quizá convenga responder cuatro preguntas bastante sencillas:
¿Tenemos prioridades compartidas?
¿Cada proyecto relevante tiene un responsable claramente identificado?
¿Sabemos quién puede tomar las decisiones y cómo se dará seguimiento?
¿Tenemos la capacidad de abordar las conversaciones difíciles cuando algo no está funcionando?
Si alguna respuesta es “no sé”, quizá el problema no sea el plan.
Quizá el problema sea que estamos intentando construir un año nuevo con las mismas dinámicas que nos llevaron hasta aquí.
Y eso tiene un costo.
Porque cuando la alineación no existe, enero suele llegar acompañado de una lista ambiciosa de objetivos, pero también de improvisación, urgencias y una dependencia excesiva de las mismas personas que históricamente terminan resolviéndolo todo.
Planear el siguiente año, entonces, no consiste únicamente en decidir qué queremos conseguir. También implica decidir cómo vamos a trabajar para conseguirlo.
Esa puede ser, de hecho, una de las decisiones estratégicas más importantes del cierre de año.
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