Analiza la productividad y alineación cultural de tu empresa con la matriz de talento de Scaling Up. Toma mejores decisiones de equipo hoy mismo.
¿Alguna vez has tenido a un gran técnico que parece resolverlo todo, pero que no comparte su conocimiento con el resto del equipo?
¿O a un vendedor que siempre supera su cuota, pero que suele generar fricción a su alrededor?
¿Y qué hay de esa persona que está perfectamente alineada con la cultura de la empresa, es comprometida y querida por todos, pero simplemente no está dando los resultados que el puesto exige?
Estas situaciones plantean una pregunta incómoda, pero fundamental: ¿qué significa realmente tener a la persona correcta?
En mi artículo anterior hablaba del círculo virtuoso de las Cuatro Decisiones de Scaling Up: Equipo, Estrategia, Ejecución y Efectivo. Un mejor equipo puede desarrollar una mejor estrategia; una buena estrategia facilita la ejecución; una ejecución disciplinada genera efectivo; y ese efectivo permite volver a invertir en el equipo.
Por eso el círculo comienza con las personas.
Pero evaluar talento no debería reducirse a decidir si alguien “es bueno” o “es malo”. La matriz de evaluación de talento de Scaling Up propone observar simultáneamente dos dimensiones: la productividad, medida con base en los indicadores específicos del puesto, y la alineación con los valores fundamentales de la organización, evaluada según la forma en que la persona los vive y los demuestra en su comportamiento cotidiano.
Al cruzar ambas variables aparecen cuatro tipos de jugadores: A, B, B/C y C.
Jugador A: queremos más personas así
Tiene alto desempeño y alta alineación con los valores. Entrega resultados y, al mismo tiempo, fortalece la cultura.
Con un jugador A, la prioridad debería ser retenerlo, reconocerlo, desarrollarlo y darle nuevos retos. No basta con decir “funciona muy bien”. Hay que preguntarse cómo mantenerlo comprometido y cómo ampliar su impacto dentro de la organización.
Jugador B: quizá es la persona correcta en el lugar equivocado
Comparte los valores de la empresa y suma positivamente al equipo, pero su desempeño está por debajo de lo esperado.
Aquí conviene evitar una conclusión precipitada. Puede necesitar capacitación, acompañamiento o mayor claridad sobre las expectativas y los indicadores de su puesto. Pero también debemos preguntarnos algo más: ¿estamos aprovechando realmente sus fortalezas?
En ocasiones, mover a una persona a una posición más alineada con sus capacidades puede transformar a un jugador B en un jugador A.
Jugador B/C: resultados a un costo demasiado alto
Este es probablemente el cuadrante más difícil para un líder.
Es el vendedor que rompe récords pero destruye relaciones. El técnico indispensable que guarda el conocimiento para sí mismo. El ejecutivo que cumple sus números mientras contradice sistemáticamente los valores de la empresa.
Su desempeño hace tentador tolerar comportamientos que no aceptaríamos de los demás.
Pero si los valores son realmente fundamentales, tienen que aplicarse también a quienes producen mejores resultados. Aquí se requiere una conversación directa, expectativas claras sobre el comportamiento que debe cambiar y un plazo concreto para demostrarlo.
Jugador C: cuando postergar la decisión también tiene un costo
Tiene bajo desempeño y baja alineación con los valores.
En estos casos, mantener indefinidamente a la persona puede afectar al resto del equipo, enviar mensajes contradictorios sobre los estándares de la empresa y desgastar al líder.
Más allá de cada cuadrante, el verdadero valor de la herramienta está en lo que hacemos con el diagnóstico. No se trata solo de clasificar a las personas como A, B, B/C o C, sino de generar las conversaciones correctas, definir un plan de acción para cada integrante del equipo y trabajar para acercarlo al cuadrante A.
Porque construir un gran equipo no significa contratar únicamente estrellas individuales. Significa contar con las personas correctas, en los lugares correctos, produciendo los resultados correctos y fortaleciendo al mismo tiempo la cultura que quieres construir.
En el próximo artículo pasaremos a la segunda de las Cuatro Decisiones: Estrategia, y veremos cómo definir con mayor claridad el rumbo la empresa, en dónde competir y cómo ganar.
P. D. Ya está en imprenta la edición especial en español de Start to Scale: Secretos para poner en marcha y escalar una organización de cualquier tamaño, que estoy publicando junto con Verne Harnish y que incluye el caso de una empresa mexicana. Muy pronto estará disponible.
